DWIE KONCEPCJE PRZYDZIAŁU PRACY

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

Autor ukończył szkolenie z zakresu zarządzania w Japan Productivity Center (JPC) i dzieli się swoimi uwagami na temat interesującej japońskiej koncepcji przydziału ludzi do zadań (job assignment). Koncepcja ta różni się zasadniczo od znanych nam zasad przydziału pracy a jej zrozumienie jest kluczowe dla objaśniania reguł pracy grupowej (teamwork) i w części wskazuje źródła japońskiej jakości. W opracowaniu wykorzystano część wykładu Kiyohiko Sakurai - konsultanta JPC.

KONCEPCJA ZACHODNIA (WESTERN CONCEPT)

Tradycyjna, zachodnia koncepcja przydziału zasobów do zadań polega na ścisłym dopasowaniu kompetencji wykonawcy do wymagań danego zadania. Dobrze objaśnia to schemat na rysunku 1, przedstawiający schematycznie zadanie kwadratowe, które może być wykonane jedynie przez zasoby o odpowiednich (np. kwadratowych) kompetencjach (umiejętnościach, kwalifikacjach i doświadczeniu). Inne zasoby (np. trójkątne, okrągłe) nie będą do takiego zadania przydzielone, bo albo będą miały braki kompetencyjne i zadanie będzie wykonane źle, albo będą miały nadwyżki kompetencji i koszty wykonania zadania będą zbyt duże. Wydaje nam się to bardzo logiczne - Polacy stosują (jeśli to możliwe) właśnie takie reguły zatrudnienia i przydziałów pracy, jesteśmy wszakże dla Japonii Zachodem a sami przejęliśmy większość wzorców zarządzania z Zachodu.

Rys. 1. Zachodnia koncepcja przydziału zasobów do zadań, zakładająca ścisłe dopasowanie kometencji wykonawcy do wymagań danego zadania

Krytyka koncepcji zachodniej, przedstawiana przez Japończyków, wymaga objaśnienia skutków takiego przydziału pracy. Załóżmy, że całość prac przewidzianych do wykonania w pewnym procesie lub projekcie (przedsięwzięciu) tworzy obszar wyobrażony zewnętrznym prostokątem na rysunku 2a.

Rys. 2. Przydział zasobów do zadań według koncepcji zachodniej zakładający bardzo dokładne określenie zadań i ścisłe dopasowanie ról i kompetencji zasobów (a) oraz tworzenie "szczelin odpowiedzialności" na granicach zadań (b) grożące (c) postępującym rozszerzeniem szczelin

Pracę podzielono na sześć (A, B, ..., F) zadań, przydzielając je dla sześciu (A, B, ..., F) odpowiednio starannie wybranych osób (zespołów). Praktyka wykazuje jednak, że niezależnie od skrupulatności podziału pracy, jej wykonawcy zajmować się będą głównie centralnym obszarem przydziału, bagatelizując obszary graniczne. Działa tu znana "reguła miedzy", utrudniająca rozstrzygnięcie odpowiedzialności za elementy pracy leżące w pobliżu granic. Pojawiają się (rys. 2b) tzw. "szczeliny odpowiedzialności", w których praca będzie wykonana gorzej lub wcale. Wykonawcy myślą zwykle, że graniczne elementy pracy powinien wykonać "sąsiad". Liczne przykłady z codziennego życia potwierdzają niestety skłonność do takich zachowań.
W miarę upływu czasu szczeliny odpowiedzialności mogą się poszerzać, zwłaszcza (rys. 2c) na styku kilku zadań. Jak wykazały badania, w szczelinach odpowiedzialności powstaje około 80 proc. wszystkich porażek (elementów wadliwych, nieprawidłowych procedur i innych usterek). System zachodni wymaga więc ciągłych kontroli oraz starannego nadzoru, co rodzi konflikty i frustracje oraz powiększa koszty. Organy kontrolne poszukują winnych (i tak nikt się nie przyzna), zamiast doskonalić proces i system. Pracownicy myślą natomiast głównie o uniknięciu odpowiedzialności za błędy, koncentrując się na "okopywaniu własnych szańców". Hierarchia celów pracownika jest wtedy następująca:

(I) indywidualny sukces pracownika,

(II) sukces firmy,

(III) zadowolony klient.

Pierwszy cel osiągany jest często przez porównanie osiągnięć własnych z osiągnięciami innych pracowników. Takie relatywne oceny są oczywiście tym większe, im więcej błędów ujawnionych będzie po stronie partnetrów, czyli: "klęska innych staje się moim sukcesem". Przynosi to oczywiście opłakane efekty pracy zespołowej. Wyniki uzyskiwane przez firmę są również słabe, bo mszczą się błędy popełnione w szczelinach odpowiedzialności, więc i satysfakcja klienta będzie niewielka.

KONCEPCJA JAPOŃSKA (JAPANESE CONCEPT)

Przydział pracy, według koncepcji japońskiej, nie wymaga ani ścisłego określenia poszczególnych zadań, ani przydziału takich zasobów, których kompetencje ściśle odpowiadałyby wymaganiom. Schemat takiego przydziału przedstawia rysunek 3.

Rys. 3. Japońska koncepcja przydziału zasobów A - F do wykonania pracy oznaczonej prostokątem

Wydaje się początkowo, że taki schemat przydziału prac tworzy jedną olbrzymią szczelinę odpowiedzialności, "legalizując", a nawet powiększając główne wady koncepcji zachodniej. Ciemny obszar na schemacie z rysunku 3 jest przecież znacznie większy niż na rysunku 1c! Przygotowani na takie pytania, Japończycy cierpliwie tłumaczą, że wszystko działa poprawnie, a ponadto ich system przydziału pracy nie wymaga wcale większych działań kontrolnych, ponieważ istota przydziału prac jest zupełnie inna. Poszczególni wykonawcy otrzymują jedynie ogólne wskazania dotyczące zakresu indywidualnych prac, ale wszyscy znają doskonale i precyzyjnie zakres całej pracy. Zakres prac ogranicza się wtedy do wskazania nominalnych pozycji, z których każdy pracownik "promieniuje aktywnością na zewnątrz tak daleko, jak potrafi". Brzmi to nadal mało przekonująco, dopóki nie wyjaśni się dwóch ważnych kwestii.
Po pierwsze, stosowana jest odmienna zasada doboru wykonawców do zadań. Wykonawcy (ogólniej: zasoby) przydzielane są znacznie elastyczniej niż według koncepcji zachodniej. Do zadania "kwadratowego" (rys. 4a) można przydzielić w zasadzie każdego wykonawcę. Jego kompetencje nie będą ściśle odpowiadały wymaganiom, co oznacza w praktyce, że niektórzy mogą wykazać niedostatki kompetencyjne, a inni nadwyżki kompetencji. Może też być tak, jak to przedstawia rysunek 4b - wykonawca może ujawnić zarówno niedostatki jak i nadwyżki kompetencji w różnych fragmentach przydzielonego zadania. Pracownik o "trójkątnych" kompetencjach nie jest w stanie w pełni wykonać "kwadratowego" zadania, ale zarazem wykazuje potencjalne możliwości (nadwyżki kompetencji) wykonania niektórych innych zadań. Będzie to również dotyczyło pracownika o kompetencjach "okrągłych".

Rys. 4. Japońska koncepcja (a) przydziału zasobów do zadań, zakładająca możliwość przydziału zasobów o dowolnych kompetencjach, akceptująca możliwości niedostatków, ale także nadwyżek kompetencyjnych wykonawców w stosunku do wymagań zadania (b)

Ważne jest w zasadzie tylko to, żeby suma kompetencji zespołu była zbliżona do sumy wymagań związanych z wykonywanymi zadaniami. Naturalne pytanie, zadawane w tym miejscu brzmi: jak zapewnić, żeby poszczególni wykonawcy dobrowolnie (przy ograniczonym nadzorze) uzupełniali się nadwyżkami kompetencji? Odpowiedź jest równie prosta: praca zespołowa (teamwork), zaś ilustracją może być schemat przedstawiony na rysunku 5a.

Rys. 5. Piłka nożna (a) jako prosty przykład dobrego funkcjonowania zasad pracy zespołowej oraz góra Fuji (b) o bardzo wyraźnie wskazanym wierzchołku i nieznanych dokładnie granicach

Każdy, kto zna ogólne zasady piłki nożnej wie, że gole może zdobyć każdy piłkarz drużyny, niezależnie od nominalnej pozycji, jaką zajmuje w zespole. Podobnie, bramki może bronić także każdy członek zespołu. Ważne jest jedynie to, która drużyna wygra mecz i ten wynik "idzie w świat", zaś indywidualne dokonania zawodników są rzeczą wtórną. W dążeniu do sukcesu drużyny zawodnicy naprawiać będą błędy partnerów, zaś kolejne podania piłki wykonywane są z najwyższą troską o sukces partnera i w konsekwencji całej drużyny. Trener drużyny ma niewielki wpływ na szczegóły już prowadzonej rozgrywki; jego rola ogranicza się jedynie do dobrego wyszkolenia zawodników, zbudowania świadomości i strategii zespołu oraz podtrzymywania wysokiego morale. Rola trenera jest jednak ogromna, o czym świadczą dość częste wymiany trenerów i ich identyfikacja z sukcesami drużyny. Okazuje się, że każdy kibic (a jest ich w Polsce wielu) bez trudu i dokładnie rozpoznaje te proste prawdy, opisujące zasady pracy zespołowej. Niestety, dość trudno przychodzi nam przeniesienie podobnego rozumowania do pracy zawodowej. I tego Japończycy nie potrafią zrozumieć, ani wybaczyć.
Inną analogię, bardziej zrozumiałą dla Japończyków, przedstawia rysunek 5b - każdy (Japończyk) wie, gdzie znajduje się wierzchołek świętej góry Fuji-san, znacznie trudniej jest wskazać, gdzie góra się kończy. Oznacza to, że często wystarczy wskazać wykonawcom z grubsza określone centrum ich aktywności (por. rys. 3) i powiedzieć, że liczymy na ich czynny, zaangażowany i twórczy wkład w wykonanie dokładnie określonej całości - w miarę potrzeb i z wykorzystaniem wszelkich umiejętności i doświadczenia. Tylko tyle i aż tyle!
Japoński system przydziału pracy i skuteczność pracy zespołowej wymagają jednak spełnienia kilku ważnych warunków:

1. jasno zdefiniowane cele strategiczne,
2. zaangażowanie i kreatywność członków zespołu,
3. lojalność i identyfikacja z firmą (polityka zatrudnienia na całe życie = life-time employment policy),
4. wzajemne zaufanie w ramach zespołu i między zespołem a kierownictwem,
5. ustawiczne doskonalenie i kształcenie (również On-the-Job Training),
6. pełna wymiana informacji i doskonała komunikacja.

W systemie japońskim wszyscy pracownicy wiedzą (6) dokładnie do czego należy zmierzać (1) i dokładają najwyższych starań (2, 3, 5) w dążeniu do osiągnięcia celu. Hierarchia celów "drużyny" japońskiej jest dokładnie odwrotna w stosunku do zachodniej:

(I) zadowolony klient,

(II) sukces firmy,

(III) indywidualny sukces pracownika

i tworzy logiczną sekwencję. Sukces pracownika jest pochodną sukcesu firmy, a firma osiąga sukces jedynie wtedy, kiedy zadowolony jest jej klient. Taka hierarchia celów zaczyna od pewnego czasu dominować również w firmach zachodnich. Współczesna definicja jakości określa przecież jakość jako stopień spełnienia wymagań i oczekiwań klienta. Nie jest tym samym ważne, kto wykona pewien fragment pracy - ważne jest jedynie to, żeby dany fragment był wykonany i to najlepiej jak tylko można w danych warunkach.

POSUMOWANIE

Poruszyliśmy dwie kwestie: (1) koncepcje przydziału pracy i (2) zasady pracy zespołowej. Zrozumienie zasad pracy zespołowej jest kluczem do sukcesu zarówno w firmach pracujących w trybie projektowym, jak też w trybie procesowym. Wyzwolenie pozytywnych cech dobrego zespołu (zaangażowanie, kreatywność, lojalność, identyfikacja z firmą oraz wzajemne zaufanie) jest zawsze sprzymierzeńcem sukcesu w każdej firmie.
Japońska koncepcja elastycznego przydziału zasobów do dość zgrubnie określonych zadań ma wiele uroku i może być z powodzeniem stosowana w firmach pracujących w trybie procesowym. Warto ją polecić zwłaszcza tam, gdzie zespoły są dość liczne, a proces jest stabilny. W takich zespołach znajdą się prawie zawsze osoby o dużym doświadczeniu, a zespół może prawie zawsze wchłonąć nowych pracowników. Stabilny proces, prowadzony przez długi czas, umożliwia doskonalenie kwalifikacji członków zespołów przez konieczne szkolenia i treningi. Japońskie firmy mogą zatrudnić w ten sposób znacznie więcej potencjalnych pracowników, bo uzyskanie efektu zespołowego wymaga właśnie dużej liczby zatrudnionych. Można wyrazić obawę o przyszłość tego systemu w sytuacji, kiedy postęp techniczny ogranicza liczbę zatrudnionych, a wiele firm przechodzi obecnie z trybu pracy procesowej na pracę projektową.
Przy pracy w trybie projektowym należy jednak, zdaniem autora, przydzielać zasoby według systemu zachodniego. Praca nad projektami przebiega przecież w ściśle ograniczonym czasie i należy wtedy wykonać jasno określone zadania, do których przydzieleni powinni być odpowiednio kwalifikowani wykonawcy. Te kwestie regulowane są kontraktem, opisującym szczegółowo termin realizacji, zakres (jakość) i koszt projektu. Trudno jest wówczas liczyć na możliwości szkolenia zespołu i jego doskonalenie w trakcie realizacji projektu, a także na przypadkowo szczęśliwą kompensację niedostatków i nadwyżek kompetencji, zwłaszcza jeśli zespół nie jest zbyt liczny. Zespoły powołane do realizacji projektów są zwykle tworzone jako zespoły jednorazowe (na jeden "mecz") i są rozwiązywane lub przeformowane po wykonaniu prac nad danym projektem. Nie ma tam po prostu ani czasu, ani środków na doskonalenie zespołu i wszelkie ryzyka z tym związane. Ze względów na konkurencyjność, czas realizacji projektów staje się coraz krótszy, a budżety skromniejsze.
Główna trudność zarządzania zasobami ludzkimi przy prowadzeniu projektu polega więc na tym, że należy z jednej strony zastosować zachodnią koncepcję przydziału pracy, a z drugiej strony skłonić tak sformułowany zespół do zachowań typowych dla drużyny sportowej. Jednorazowość i unikalność przedsięwzięcia nie skłania uczestników projektu do zachowań zespołowych, choć właśnie praca zespołowa jest kluczem do sukcesu.
Takie właśnie wyzwania stoją przed kierownikiem projektu - trenerem drużyny powołanej na jeden bardzo ważny mecz.